Archiv für die Kategorie ‘Organisationspsychologie’
Bemerkungen zum Begriff und zur Praxis “Outplacement” anlässlich Berichterstattung in der FAZ und der SZ: “Fein raus”
Die Rückseite des FAZ Samstagsfeuilleton vom 27.2.2010 bietet einen ganzseitigen Artikel mit dem Titel “Fein raus” über das Vorgehen und Empfehlungen einer Expertin für “Outplacement” bei Rundstedt HR.
Was werden für Semantiken oder Sprachspiele entwickelt? Es geht um “Trennung”.
Trennungsgespräch, Trennungsseminar etc. – “Trennungskultur”. Im Grunde aber geht es um etwas, was man in der Organisationstheorie “Mikropolitik” nennen würde. So heisst es u.a. “… sich trotzdem verabschieden muss” und “…ein Arbeitsvertrag galt bei ihnen bisher als Lebenslange Partnerschaft.” Wieso wird eigentlich so exzessiv über Wirtschaft und Arbeit wie über eine Ehe, ein Liebesverhältnis oder eine Nahbeziehung gesprochen? Was scheitert denn hier? Wenn das die Führung oder das Management versagt hat, Szenarien für Krisen zu kalkulieren und einzuplanen bzw. keine andere Option als Personalabbau mehr hat, ist das nicht identisch mit Zerrüttungsprinzip bei einer Scheidung oder einem Schicksalsschlag.
Unverständlich ist mir, wieso formuliert wird auf den Punkt, die “Kultur des Unternehmens”
werde zerstört, was bedeute, die “Firma sich um alles kümmert, sie selber aber haben sich seit Jahren nicht mehr gefragt, wie sie dem Unternehmen jeden Tag neu einen Mehrwert bringen.” Dieses Modewert “Mehrwert”, da macht die Rückübertragung ins Deutsche aus Versehen fast Marx aktuell. Profit ist nicht stets Benefit für alle Beteiligten.
Genau an dieser Stelle sollen wohl die viel beschworene “Leistungsbereitschaft” (FDP /
Westerwelle) und Intrapreneurship ansetzen? Für den profitablen Einsatz der Mitarbeiter ist die Betriebsführung verantwortlich. Vielleicht kann die individuelle Profitabilität von Mitarbeiter
erklären, was “Mehrwert” meint. Hier wird aber tendenziell “Mehrwert” im Sinne von Benchmark Performanz und situative Vorteilshaftigkeit mit der spezifischen Situation der Veränderung des Personaltableaus verwechselt, also welchen Mehrwert man gegenüber Kollegen hat. Und dieser Faktor wird individualisiert. Obwohl die Geschäftslage insgesamt und die strategische Positionierung des Unternehmens durch die Führung ausschlaggebend sind. Sich im Unternehmen ständig so kompetitiv zu verhalten, dass man auch bei Kündigungen Mitarbeiter bleibt, würde wohl das Betriebsklima so verschlechtern, dass es ökonomisch nicht tragbar ist. Welchen Wert hat eine korporative Arbeitsatmosphäre? Wieviel Aggressivitität ist angemessen und rentabel?
Über die Entlassung wird hierarchisch und nicht korporativ entschieden. Das thematisiert die
Expertin und Beraterin nicht. Sie benutzt eine andere Sprache. Sie äußert sich so: “Das
Trennungsgespräch ist kein Gespräch. Es ist die Überbringung einer Entscheidung, über die nicht mehr verhandelt wird. Das muss man aushalten, und das ist schwer.” Schwer oder schwierig? Mitgefühle mit der Chefetage!?
Der Witz ist also, dass die Beraterin ständig selbst eine Sprache aus dem Bereich Familie
verwendet, gleichzeitig aber sich gegen das Familiäre im Unternehmen richtet. Und während sie bei Führungskräften ein paternalistisches Selbstverständnis oder Selbstbild der Firma
kritisiert, selbst vor dem eben zitierten Satz schreibt: “Im Trennungsgespräch sitzt sie
jemanden gegenüber, dem sie erklären muss, dass er im Unternehmen nicht mehr gebraucht wird. Brauchen oder nützen? “Diesen Menschen wird man nie überzeugen können, schon der Versuche wäre absurd”. Was für ein Hammer! Die Verwendung von “absurd”, “Mensch und “man”. Mit Menschen hat man in dieser Situation wohl gerade nicht mehr zu tun! Und das in einer Situation ohne arbeitsrechtliche Grundlage. Es geht gerade nicht um Kündigung, sondern um eine Aufhebung. Mensch bzw. Person oder Sache? Wie segensreich ist die Psychologisierung, die einen gegensätzliche Interessen und Bedürfnisse verschleiert?
Der formulierte Idealtyp dieser Art von Ungespräch muss verblüffen. “Trotzdem wird der
Mitarbeiter die genannten Gründe nicht nachvollziehen können und widersprechen. Es kann sein, dass er dabei auf der Sachebene bleibt.” Da steht “kann”.
Mir erscheint die Beraterin teilweise unreif und gedankenlos und besserwisserisch gegenüber
ihren Kunden. Sie reduziert das Problem darauf, dass Führungskräfte “Fehlverhalten” und
“schlechte Leistungen” z.B. nicht dokumentieren und lässt den Satz stehen “Wir sehen natürlich auch, welche Führungskräfte vielleicht besser keine geworden wäre, aber eine Rückmeldung darüber fällt nicht in unseren Auftrage.” Insgesamt geht es hier nicht um erfolgreiche Kommunikation, sondern um Macht und Geld und die Würde von Arbeit. Gerade die finanzielle Seite wird aber im Artikel null beleuchtet. Es steht eben auch im Feuilleton und nicht im Writschaftsteil oder bei Beruf.
Um eine Unternehmensberatung handelt es sich gar nicht, weil die Entscheidung, welche
Mitarbeiter freizusetzen sind, gar nicht gestellt wird,, und nur eine reine instrumentelle
Beratung stattfindet. Das hochgradig subjektive Dinge auf der Beziehungsebene für die zitierten Listen der Führungskräfte einfließen, wird nicht thematisiert. Wer zahlt hat recht!
